Souveränität als Führungskraft – erlernbar?

Gerade junge Führungskräfte fühlen sich häufig nicht souverän genug. Diese fehlende oder gering ausgebildete Souveränität wird nicht zuletzt daran festgemacht, dass persönliche Entscheidungen hinterfragt werden mit dem latenten Gefühl, Chancen vertan zu haben.

Souveränität – was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff? Laut Stephane Etrillard, einem Experten auf diesem Gebiet, zeigt sich die persönliche Souveränität als Ausrichtung der eigenen Lebensführung an den persönlichen inneren Wertevorstellungen [Etrillard, S. 2015].

Für die Ausrichtung der eigenen Lebensführung ist es notwendig, sich seiner persönlichen Ziele bewusst zu sein oder zu werden. Dass Ziele wichtig sind, wird inzwischen nicht mehr hinterfragt, doch lohnt es sich, diese Thematik noch einmal näher unter dem Aspekt der Souveränität zu beleuchten. Die Macht von Zielen wird in folgender Geschichte verdeutlicht, in dem von einem Samurai die Rede ist, dessen Ziel es ist, den Gipfel des Vulkans zu erreichen. Trifft dieser Samurai auf einen Bach, wird er nicht fragen, was bringt es, den Bach zu überqueren, sondern er wird sich überlegen, wie er am schnellsten und am einfachsten diesen Bach überqueren kann und er wird Widrigkeiten wie nasse Füße in Kauf nehmen [Stanz AG, 2007].

Wer das Ziel kennt…

Dieses Beispiel zeigt deutlich auf, welche Wirkung Ziele haben können. Sie ermöglichen schnelle Entscheidungen, sie erhöhen die Effizienz und das Durchhaltevermögen. Und es gibt noch weitere Effekte: Konfuzius sagte „Wer das Ziel kennt, kann entscheiden, wer entscheidet findet Ruhe, wer Ruhe findet ist sicher. Wer sicher ist, kann verbessern“. Ein Charakteristikum souveräner Persönlichkeiten ist die Ruhe, die sie ausstrahlen. Das Wissen darüber, was ich möchte und was nicht, verleiht innere Ruhe und Selbstsicherheit.  Ziele haben noch eine weitere Wirkung. Vor kurzem war ich auf dem Corfu Trail unterwegs. Dieser ist durch gelbe Zeichen (Punkte und Pfeile) mal mehr mal weniger gut gekennzeichnet. Erstaunlich fand ich es, dass die Einheimischen, die ich ein ums andere Mal um Hilfe bat, sich häufig nicht bewusst waren, dass es diesen Trail gibt.

Die Zeichen waren ihnen noch gar nicht aufgefallen. Jemand dessen Ziel es ist, den Trail zu gehen, dessen Aufmerksamkeit wird automatisch auf diese Zeichen gelenkt. Durch dieses Beispiel wurde mir wieder einmal vor Augen geführt, wie selektiv wir unsere Umgebung wahrnehmen. Wenn das Ziel klar ist, können Möglichkeiten und Chancen wesentlich eher als solche erkannt werden, da unsere Aufmerksamkeit darauf ausgerichtet ist.

Ziele sind also relevant für die die persönliche Souveränität. Nur, wie lassen sich Ziele im beruflichen Kontext formulieren? Häufig wird über die berühmte Frage: „Wo möchten Sie in 5 Jahren sein“ und die doch inzwischen abgedroschene Antwort „auf Ihrem Platz“ gewitzelt. Doch genau dieser Witz spiegelt die Schwierigkeit im beruflichen Umfeld wieder. Auf die Frage nach den beruflichen Zielen werden häufig konkrete Positionen genannt.

Aber sind das wirklich erstrebenswerte Ziele?

Der Samurai möchte auf den Gipfel. Aber die Frage ist, was genau treibt ihn an, das als erstrebenswert zu definieren? Jeder Mensch definiert erstrebenswert individuell und getrieben durch die persönlichen Werte. Daher macht es Sinn, sich die Frage zu stellen, welche Grundwerte durch die berufliche Tätigkeit erfüllt werden sollten. Dadurch erhöht sich die Chance, ein erstrebenswertes berufliches Ziel zu definieren. Häufig sind das dann auch Tätigkeiten, in denen wir unsere Stärken und Potentiale verstärken können, was sich wiederum positiv auf unser Selbstbewusstsein auswirkt. Dass sich dieses Zusammentreffen von persönlichen Werten und den beruflichen Tätigkeiten sogar für Unternehmen rechnet, ist in dem Buch „The Big Five for Life“ von J. Strelecky eindrucksvoll beschrieben. Wenn die beruflichen Tätigkeiten die persönlichen Werte erfüllen, dann wird diese Tätigkeit als sinnvoll eingestuft. Und dies ist in vielerlei Hinsicht bedeutend.

Wesentlich motivierter

Jemand der nach seiner Wertevorstellung einer sinnvollen Tätigkeit nachgeht, ist wesentlich motivierter und kann seine Potentiale häufig besser einsetzen. Die Sinnhaftigkeit wird inzwischen von vielen Experten als ein Schlüssel für Burnout Erkrankungen angesehen. So konstatiert Antonovski „Dort, wo der Sinn verloren geht, entsteht der größte Streß“ [Heinemann H., 2012].  Die Identifizierung von Werte und das Vorleben dieser wird von Bohm als zentrale Führungsaufgabe beschrieben [Bohm M., 2017]. Souveräne Führungskräfte kennen ihre Werte und können daraus eine konkrete Erwartungshaltung, einen Rahmen für Ihre Mitarbeitenden formulieren. Doch ist es nicht trivial, die eigenen Werte zu identifizieren. Eine Methode, die von R. Covey beschrieben wurde ist es, sich die eigene Beerdigung vorzustellen. Wie möchten Sie in der Grabrede ihrer Freunde, ihrer Familie und ihrer Kollegen beschrieben werden.  Die Inhalte dieser Rede wird Sie ihren Werten näherbringen [Covey R., 2005]. Auch Konflikte eignen sich zur Identifizierung von Werten, denn wenn ein persönlicher Wert verletzt wird, reagieren wir in der Regel äußerst heftig.

Konkret werden …

Nun haben wir das Thema der Sinnhaftigkeit und der Identifizierung der Werte diskutiert. Kommen wir noch einmal zurück zu der Formulierung von beruflichen Zielen. Wie sollten diese Ziele formuliert werden? Ich persönlich arbeite lieber mit der Beschreibung von Zielzuständen. Diese können konkret beschrieben werden, werden aber nicht rein objektiv sondern bewusst subjektiv formuliert. Eine spezifische Beschreibung kann in etwa so lauten: „ich möchte eine Tätigkeit ausüben, in der ich kreativ arbeiten kann im Team mit anderen Kollegen. Meine Arbeitszeit sollte flexibel sein und mit meinen Vorgesetzten habe ich ein harmonisches Verhältnis“. Diese Formulierung ist sehr spezifisch. Und wenn Kreativität, Freiheit und Harmonie wichtige Werte sind, dann ist das auf jeden Fall eine sinnhafte Tätigkeit. Trotzdem bewahrt diese Zielformulierung eine Flexibilität, so dass die konkrete Position offen bleibt. Flexibilität ist neben der Selbstsicherheit, Selbstbewusstsein und innere Ruhe ein weiteres Charaktermerkmal souveräner Persönlichkeiten.

Die Arbeit mir Werten und die Formulierung von Zielen sind wichtige Voraussetzungen für die Ausbildung der persönlichen Souveränität. Sichtbar wird diese in einem souveränen Auftreten, in der Art der Kommunikation – kurz im Verhalten. Wie aber kann das Verhalten verändert werden?

So tun als ob…

Auch dazu gibt es interessante Ansätze. So stellte Steve de Shazer fest, dass alleine die Visualisierung eines angenehmen (erstrebenswerten) Zustands eine Verhaltensänderung auslösen kann [Stobbe, M. 2008]. Die sogenannte Wunderfrage bezogen auf den Wunsch, die eigene Souveränität zu erhöhen, könnte lauten „Angenommen, Sie sind so souverän, wie Sie es sich wünschen, was wäre anders? Wie würden Sie sich verhalten? Und wie fühlt sich das an?“ [Fischer-Epe, M. 2016]. Je intensiver sich der Zielzustand vorgestellt wird, desto besser. Wenn klar definiert ist, welche Verhaltensweisen gezeigt werden sollen, empfiehlt es sich zu reflektieren, ob es bereits Situationen gab, in denen genau dieses Verhalten gezeigt wurde. Damit wird der Glaube an sich selbst verstärkt, was sich wiederum positiv auf die Souveränität auswirkt. Falls es noch keine Erfahrungen zu einem Verhalten gibt, welches als erstrebenswert definiert wurde, könnte es helfen, dieses bei „Vorbilder“ nachzuahmen, frei nach dem Motto: „Fake it until you make it“. Das hört sich im ersten Moment irritierend an, da es evt. nach Ihrem Werteverständnis nicht richtig ist, unseren Mitmenschen etwas vorzuspielen. Doch diese Methode, die im NLP als Modeling beschrieben ist [Schweppe, R.P. 2009] ist an sich ein Lernprozess. Führen wir uns vor Augen, wie Kinder lernen. Sie ahmen etwas nach, was sie bei Erwachsenen beobachtet haben. Logik hat damit erst einmal nichts zu tun. Alleine der Wunsch ist ausschlaggebend. Im Harvard Business Manager wurde in einem Artikel diese Thematik unter dem Gesichtspunkt behandelt, wie Führungskräfte in eine neue Rolle hineinwachsen. Es wurde von einer Betriebsdirektorin berichtet, die laut ihren eigenen Worten, ihre neue Rolle für ein Jahr lang spielte, bis aus dem neuen Verhalten Routine wurde [Harvard Business Manager, Januar 2015]. Um diese Anstrengung auszuhalten ist die konkrete Vorstellung des Zielzustands von entscheidender Bedeutung – der Wunsch etwas zu verändern.

Liebe Leser, die Ausrichtung der Lebensführung an den eigenen Wertevorstellungen ist das Fundament der persönlichen Souveränität, das nach außen gezeigte Verhalten die Kür. Auch wenn es sicherlich nicht von heute auf morgen gelingt – beides ist erlernbar.

Ich hoffe, ich konnte Ihnen ein paar hilfreiche Impulse geben und würde mich über Ihre Rückmeldungen und eigenen Erfahrungen freuen.

Ihre Sonja Diekmann

Literatur:

  • Bohm, M.: Werte Sinn und Tugenden als Steuerungsgrößen in Organisationen. Springer 2017.
  • Covey, R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Gabal 2005.
  • Etrillard, S.: 16 Impulse für mehr Souveränität. Edition Forsbach. 2015.
  • Fischer-Epe, M.: Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Rororo 2016.
  • Heinemann, H.: Warum Burnout nicht vom Job kommt.  Adeo 2012.
  • Stobbe, M.: Lösungsfokussiertes Coaching rechnet sich. Books on Demand 2008.
  • Schweppe, R.P. u. Schwarz A.A: NLP Praxis. Südwest 2009.
  • http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/wie-wir-neues-verhalten-lernen-a-1014341.html

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