Lean Leadership – Teil I

Bei Toyota arbeitet jeder Mitarbeitende täglich daran, Verschwendung zu reduzieren. Das ist ein Hauptbestandteil seiner Aufgaben. Wie konnte diese Kultur der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen werden? Was macht Führungskräfte aus, die das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung zur Routine werden lassen? Und welche Methoden können Führungskräften anwenden, um das volle Potential ihrer Mitarbeitende auszuschöpfen?

It´s all about culture

Was sind die Merkmale einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung? Neben der permanenten Weiterentwicklung aller Mitarbeitende ist eine Lernkultur das entscheidende Charakteristikum. Nur wer etwas ausprobiert, die Freiheit hat, zu beobachten was passiert, kann darauf aufbauend sein Wissen erweitern. Der Lean Leader macht es sich zur Aufgabe, eine positive Lernkultur zu schaffen. Dabei ist vor allem der konstruktive Umgang mit Fehlern von entscheidender Bedeutung [Claushues C., Hurtz A., 2017]. Werden Fehler als Chance zum Lernen verstanden oder als etwas, was spätestens beim nächsten Performance Gespräch wieder relevant wird. Die einfache Frage „was können wir daraus lernen?“ macht einen signifikanten Unterschied.

Entwicklung zum Lean Leader

Das sind hohe Anforderungen – wie können wir uns zu einer Führungskraft (Lean Leader) entwickeln, die diesen Anforderungen gerecht wird? Das Lean Leadership Development Model (Diamond Model) beschreibt die erforderliche Entwicklung zum Lean Leader [Liker J.K., 2014].

Ist die Vision klar definiert, wird deutlich, welche Kultur benötigt wird, um dieser Vision näher zu kommen. Welche Rolle müssen die Führungskräfte einnehmen, um diese Kultur zu schaffen und auf welchen Wertevorstellungen basiert diese Rolle?

Die Nordstern – Werte sind die Grundlage der Entwicklung zum Lean Leader. Go and See (an den Ort des Geschehens gehen), Teamwork, Respekt gegenüber den Menschen. Aber auch Kaizen- (Veränderung zum Besseren = kont. Verbesserung) Verständnis und Herausforderung dienen als Basis aller Handlungen. In einem der letzten Blogbeiträge habe ich das Thema Neuroleadership aufgegriffen und was es seitens Führung benötigt, um die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden zu erhöhen [Exzellente Führung]. Die im Lean Leadership Model genannten Werte sind dafür ideal geeignet.

Sich zur Selbstentwicklung verpflichten und andere entwickeln: sich selber immer wieder hinterfragen – ein Zeichen persönlicher Exzellenz. Wenn ich mich als Lean Leader den genannten Werten verpflichte, dann erfordert dies von mir eine permanente Überprüfung, ob ich diesen Werten gerecht werde, um sicherzustellen, dass ich von meinen Mitarbeitenden als authentische Führungskraft wahrgenommen werde. Die permanente Weiterentwicklung ist eine zentrale Aufgabe im Lean Umfeld. Dabei stehen nicht nur die Prozesse und Abläufe im Vordergrund, sondern auch die persönliche Weiterentwicklung. Als Führungskraft habe ich sowohl die Aufgabe, mich selber als auch meine Mitarbeitenden permanent weiterzuentwickeln. Damit gehe ich stärker in die Rolle eines Coaches und führe nicht über Anweisungen und als Autorität, sondern über Inspiration und Motivation. Ich sehe das individuelle Potential meiner Mitarbeitenden und ermögliche es ihnen, dieses zu entfalten. Wichtig dabei ist, dass ich hinter ihnen stehe und das Risiko von Fehlern eingehe. Claushues und Hurtz definieren die Leistungsfähigkeit einer Organisation als das Ergebnis von

Können x Wollen x Dürfen [Claushues C., Hurtz A., 2017].

An allen drei Aspekten ist die Führungskraft entscheidend beteiligt und sollte sich folgende Frage stellen:  Haben die Mitarbeitende die notwendigen Fähigkeiten? Wie kann ich als Führungskraft ein Umfeld schaffen, das meine Mitarbeitende intrinsisch motiviert? Und wie gebe ich genug Freiraum, damit die Mitarbeitende wachsen können? Ohne Fehler keine Entwicklung. Ich ermögliche eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, indem ich meine Mitarbeitende befähige, ihre Prozesse und Abläufe selber zu verbessern. Dabei zu experimentieren und zu lernen. Ich sorge für einen ausreichenden Entscheidungsspielraum und stehe hinter meinen Mitarbeitenden.

Wie können diese Fähigkeiten entwickelt werden? Gibt es Lean Methoden, die dabei Unterstützung geben? Diese Fragen werde ich Rahmen des nächsten Beitrages aufgreifen. Bis dahin wünsche ich Ihnen noch eine schöne Weihnachtszeit und entspannte Tage. Kommen Sie gut ins neue Jahr!

Ihre Sonja Diekmann