Lean Leadership – Teil II

Im letzten Artikel haben wir diskutiert, welche Anforderungen an einen Lean Leader gerichtet werden. Neben der Schaffung einer konstruktiven Lernkultur und der permanenten persönlichen Weiterentwicklung ist es erforderlich, als Führungskraft in eine fragende Haltung zu gehen. Nicht als Autorität, sondern als Coach zu agieren. In diesem Artikel möchte ich auf Methoden und Praktiken eingehen, die den Führungskräften bei dieser Herausforderung helfen.

Routinen und Standards

Wo keine Standards sind, kann auch keine Verbesserung stattfinden [Kürzel A.,2017]. Routinen und Standards geben einen Rahmen vor und helfen sowohl der Führungskraft als auch den Mitarbeitenden dabei, den Herausforderungen der kontinuierlichen Entwicklung gerecht zu werden, ohne von ihnen überfordert zu werden [Liker J. K., 2014]. Das Shopfloor Management ist die perfekte Basis für die Umsetzung des Lean Leaderships.

Shopfloor Management

Shop Floor Management bedeutet, am Ort des Geschehens gemeinsam mit den Mitarbeitern Werkzeuge und Abläufe zu installieren, die es erlauben, das eigene Tun zu reflektieren, den aktuellen Zielerreichungsgrad zu erkennen, durch einfache Visualisierungsmittel auf einen Blick Abweichungen, Störungen und Fehler zu sehen und diese gemeinsam zu analysieren und dauerhaft abzustellen.  [Claushues C., Hurtz A., 2017]

Die Elemente des Shopfloor Managements sind Ziele – den Beitrag jedes Teams und jedes Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen sichtbar machen. Kennzahlen und Visualisierung – die Prozessperformance anhand der relevanten Kennzahlen visualisieren. Den Kundenfokus stärken und die Tätigkeiten fokussieren. Im Kontext des Shopfloor Managements lohnt es sich auf zwei Methoden stärker einzugehen. Das KATA Coaching und den PDCA Zyklus. In Kombination ermöglichen sie es den Führungskräften, die Mitarbeitenden durch den Problemlösungsprozess zu begleiten.

KATA Coaching

Beim Kata Coaching ist es entscheidend, dass die Vision (Nordstern) verstanden ist. In diese Richtung sollen sich die Verbesserungen bewegen. Da die Vision ein Zustand sein sollte, der nicht einfach zu erreichen ist, werden sogenannte Zielzustände heruntergebrochen. Diese sind konkret, messbar und erreichbar. Die Mitarbeitenden werden von der Führungskraft über 5 Fragen durch den Prozess geführt. Die erste Frage lautet: „Was ist der Zielzustand?“. Die zweite Frage lautet „Was ist der Ist-Zustand“. Die dritte Frage lautet: „Welche Hindernisse halten dich davon ab, den Zielzustand zu erreichen?“. Die vierte Frage lautet: „Was ist deshalb dein nächster Schritt?“ und die fünfte Frage lautet: „Wann können wir uns ansehen, was du gelernt hast?“.

Fünf Fragen, die sehr viel Kraft haben. Die Führungskraft ist verantwortlich, geeignete Zielzustände zu definieren. Danach werden die Mitarbeitenden unterstützt, eigenständig Probleme zu untersuchen und Lösungsvorschläge zu entwickeln. Die Führungskraft hält sich bewusst als Experte zurück und arbeitet nur mit Fragen. Die Frage nach dem Zielzustand stellt die Fokussierung der Aktivitäten sicher.

PDCA Zyklus

Die Anwendung des PDCA Zyklus (Plan-Do -Check-Adjust) stellt sicher, dass nicht verschiedene Lösungen ausprobiert werden, sondern ein iterativer Lernprozess durchlaufen wird.  Der PDCA Zyklus wird quasi durch die Frage nach dem nächsten Schritt getriggert (siehe Frage 4). Durch die fünfte Frage (nach dem Learning) wird dieser Lernprozess weiter unterstützt.

Durch die genannten Methoden wird es der Führungskraft erleichtert, die Rolle als Coach einzunehmen und dabei eine Kultur des Lernens zu etablieren. Dadurch, dass die Mitarbeitenden eigenständig Prozessverbesserungen erarbeiten, werden sie involviert, wertgeschätzt und ihre Entwicklung gefördert. Tägliche Vor-Ort Besprechungen und Visualisierungen unterstützen die Fokussierung und Priorisierung der Aktivitäten und die Interaktion zwischen Führungskraft und Teams.

Für die kontinuierliche Verbesserung ist es notwendig, dass immer wieder neue Standards etabliert werden, die sicherstellen, dass die Verbesserung nachhaltig bleibt (siehe Abbildung).

Diese Aufgabe ist im Lean Umfeld eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte.

Die veränderte Rolle der Manager stellt bei der Veränderung der Unternehmenskultur die größte Herausforderung dar [Pautsch P. 2016]. Daher lohnt es sich, bei einer geplanten Lean Transformation mit diesem veränderten Rollenverständnis zu starten und dieses Thema mit allen Führungskräften zu diskutieren. Die Lean Werte als Basis des Handelns zu verdeutlichen und daraus abgeleitet die Verhaltensweisen, die von einem Lean Leader erwartet werden über ein geeignetes Erwartungshaltungsmanagement zu betonen.

Liebe Leser, ich hoffe, Ihnen hat dieser Ausflug in die Welt des Lean Leaders gefallen. Ich persönlich finde dieses Thema unglaublich spannend. Falls Sie eigene Erfahrungen oder Gedanken zu dieser Thematik haben, bitte kontaktieren Sie mich.

Ihre Sonja Diekmann