Mit der richtigen Führung zur Exzellenz

Welche Art von Führung ist erforderlich, um ein Unternehmen in Richtung Exzellenz zu entwickeln? Welche Kultur wird benötigt und wie kann diese durch Führungskräfte geschaffen werden? Im letzten Artikel hatten wir verschiedene Merkmale von Exzellenz beleuchtet – aber was macht Führungskräfte aus, die das Streben nach kontinuierlicher Weiterentwicklung zur Routine werden lassen?

Die Ressource Mensch nutzen

In Zeiten wachsenden Kostendrucks werden diese Fragen zunehmend relevant. Wie kann die Produktivität von Unternehmen gesteigert werden?  Exzellente Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie „die Ressource Mensch“ intensiv nutzen. Das Potential jedes Mitarbeiters. Und natürlich machen wir das. Jeder Mitarbeitende hat seine Aufgaben und Funktionsbeschreibungen. Aber nutzen wir auch das volle Potential? Greifen wir wirklich alle Ideen zur Weiterentwicklung unseres Unternehmens ab, die unsere Mitarbeitenden haben oder haben könnten? Schaffen wir einen Rahmen, dies zu fördern? Beispiele japanischer Unternehmen zeigen, dass eine solche Kultur entstehen kann, in der jeder Mitarbeitende täglich an der Weiterentwicklung des Unternehmens beteiligt ist. Häufig wurde die japanische Kultur als Ursache und gleichzeitig als Rechtfertigung genannt, warum dieses System in westlichen Kulturen nicht greift. Durch vergleichbare Erfahrungen amerikanischer Niederlassungen mit japanischer Management Spitze wurden diese Argumente jedoch widerlegt. Die volle Nutzung des Potentials der Mitarbeitenden scheint eher der Schlüssel sein. Ein japanischer Manager wurde mit folgender Aussage zitiert: „Der Unterschied zwischen Japan und dem Rest der Welt ist die Tatsache, dass die einzige natürliche Ressource Japans die harte Arbeit der Mitarbeitenden ist [Peters T. u. Waterman R., 2015].

Die intrinsische Motivation kann gesteigert werden

Wie kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter motivieren, neue Ideen zu generieren, die die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens fördern? Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die Förderung der intrinsischen Motivation. Intrinsische Motivation kann nicht erzeugt werden, es können jedoch günstige Voraussetzungen für ihre Entstehung geschaffen werden.  Bekannt ist, dass monetäre Anreize (extrinsische Motivation) die intrinsische Motivation verdrängen [Frey B.S., Osterloh M., 2000]. Es braucht also alternative Anreize. Zur Erklärung helfen Ansätze des Neuroleaderships.

Danach besitzt jeder Mensch bestimmte psychologische Grundbedürfnisse – dem Bedürfnis nach Status & Selbstwert, dem Bedürfnis nach Wachstum & Entwicklung, das Bedürfnis nach Orientierung & Kontrolle, nach Autonomie & Fairness. Was hat dies mit dem Streben nach kontinuierlicher Weiterentwicklung zu tun? Nun, wenn Mitarbeiter sich durch entsprechende Rahmenbedingungen wertgeschätzt, sicher, sozial integriert, selbstbestimmt und fair behandelt fühlen, steigert dies die Leistungsfähigkeit und Produktivität [www.effektive-fuehrung.de], da das Belohnungszentrum kontinuierlich stimuliert wird. Gerald Hüther geht davon aus, dass vor allem die Erfahrung von enger Verbundenheit und Zugehörigkeit gekoppelt mit der Erfahrung eigenen Wachstums und zunehmender Kompetenz das menschliche Handeln bestimmt [Drath K. 2015].

Lassen Sie uns darauf genauer eingehen: Welches Führungsverhalten und welche konkreten Maßnahmen fördern die Stimulation des Belohnungszentrums und damit die intrinsische Motivation:

Status & Selbstwert

Als Führungskraft sollte ich jedem Mitarbeitenden mit Respekt und Anerkennung begegnen. Ich erinnere mich an ein Organisationsentwicklungsprojekt bei dem ich intensive Interviews mit den Mitarbeitenden geführt habe. Ein Punkt, der immer wieder zurückgemeldet wurde, war die Tatsache, dass der Chef dieser Organisation die Mitarbeitenden auf den Fluren etc. nicht gegrüßt hat. Das hat zu tiefen Verletzungen geführt. Dabei waren dieser Führungskraft die Mitarbeiter ganz und gar nicht egal. Nur hat das gezeigte Verhalten dies nicht untermauert. Das Interesse am Mitarbeitenden sollte ehrlich und authentisch sein. Zeit für informelle Gespräche nehmen und auch etwas von sich preisgeben – auf Augenhöhe kommunizieren. Ehrliches Interesse an der Tätigkeit der einzelnen Teammitglieder kann ich dadurch zeigen, dass ich mich im Labor, im Büro oder im Produktionsbetrieb blicken lasse, um mit meinen Mitarbeitern zu reden.

Klare Rollen und Verantwortlichkeiten wirken sich positiv auf das Status- und Selbstwertgefühl der Mitarbeitenden aus. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass jedes Teammitglied eine Rolle hat und seine Stärken und Fähigkeiten wertgeschätzt werden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft den Bezug zwischen der Vision und der strategischen Ziele des Unternehmens und den täglichen Aufgaben und Zielen jedes einzelnen Mitarbeiters herstellen, um jedem Mitarbeitenden seinem Beitrag zum Unternehmenserfolg zu verdeutlichen. Positive Bestätigung durch Lob sowie unterstützendes Feedback sollte an der Tagesordnung sein. Dabei ist Authentizität die wichtigste Voraussetzung – kommen diese Aktivitäten nicht aus der inneren Überzeugung heraus, sollte man lieber darauf verzichten.

Wachstum & Entwicklung

Die kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung einer exzellenten Führungskraft. Fördern und Fordern. Dies geht nur, wenn man seine Mitarbeitenden gut beobachtet – einen Blick entwickeln für die jeweiligen Stärken, Schwächen und Potentiale. Idealerweise sehe ich als Führungskraft das Potential einer Stärke und schaffe Bedingungen, damit dieses Potential entfaltet werden kann. Dabei kann es erforderlich sein, Risiken einzugehen. Wenn sich die Mitarbeitenden in neue Aufgaben oder Rollen einfinden, sollte ich ihnen zur Seite stehen, als Unterstützer und Ansprechpartner bei Fragen. Feedback geben, auf positive Ergebnisse hinweisen. Eine Kultur entwickeln, in der Fehler erlaubt sind – dies vorleben. Dazu braucht es Zeit und Geduld, Ehrlichkeit und Konsequenz.

Orientierung & Kontrolle

Jeder Mensch strebt nach einer gewissen Sicherheit und benötigt das Gefühl der Orientierung. Dabei helfen klare Erwartungshaltungen. Je genauer meine Mitarbeiter wissen, was von Ihnen erwartet wird, desto einfacher ist es, in dem gesteckten Rahmen kreativ und innovativ zu werden. Retrospektive Erwartungsklärung ist erfahrungsgemäß für alle Beteiligten frustrierend. In dem Fall kann konstruktives Feedback kombiniert mit einer Erwartungshaltung, die in die Zukunft gerichtet ist, Abhilfe schaffen. Idealerweise fördere ich als Führungskraft mit dem Team einen offenen Dialog über Werte und damit verknüpft den Verhaltensweisen, die ich oder auch das Team voneinander erwarten. Werte sind die Grundpfeiler von Verhaltensweisen, die erwartet werden.

In einem immer komplexer werdenden Umfeld geht Mitarbeitenden häufig der Überblick verloren. Eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft ist die Weitergabe von Informationen mit entsprechenden Hintergrundinformationen, um den Bezug zu jedem einzelnen Mitarbeiter herzustellen.  So kann ich als Führungskraft helfen, Orientierung herzustellen. Eine klare Vorgabe von Zielen und die regelmäßige Reflektion der Teamaktivitäten erhöhen das Gefühl der Orientierung.

Autonomie

Die Möglichkeit zur Selbstbestimmung ist für jeden Menschen wichtig, auch wenn das Bedürfnis danach unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Fest steht, durch Mikromanagement erreicht man den gegenteiligen Effekt. Interessanterweise handeln Manager, die Richtung Mikromanagement tendieren häufig aus einem Gefühl der Unsicherheit heraus, welches sie durch übermäßige Kontrolle versuchen, zu kompensieren. Um dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung entgegenzukommen, ist es wichtig, den Mitarbeitenden durch adäquate Delegation einen Spielraum für eigene Entscheidungen zu lassen. Adäquat deshalb, weil es nicht darum geht, die Mitarbeitenden zu überfordern, sondern zu fordern. Dazu wird eine gewisse Balance benötigt. Idealerweise sollte ich als Führungskraft die Ziele und den Rahmen (Erwartungshaltungen, Rollenklärungen) vorgeben, aber nicht den Weg. Indem ich meine Mitarbeiter den Weg selber entdecken lasse, kann ich gleichzeitig dem Bedürfnis nach Wachstum und Entwicklung entgegenkommen.

Zugehörigkeit & Verbundenheit

Als Führungskraft sollte ich jedem Teammitglied das Gefühl vermitteln, Teil einer Gruppe zu sein. Um solch ein Gefühl zu fördern, empfehlen sich gemeinsame Aktivitäten, die das Vertrauen der Teammitglieder zueinander stärken. Auch der offene Umgang mit Stärken und Schwächen, Treibern und Werten sind essentielle Bestandteile eines guten Teambuildings. Hilfreich ist es, eine gemeinsame Vision zu entwickeln, an der alle Teammitglieder beteiligt werden. Als Führungskraft ist es notwendig, die Gruppendynamik gut zu beobachten. Wie verstehen sich die einzelnen Teammitglieder? In welcher der Teambuildingphasen befindet sich das Team und wie kann ich als Teamleiter die Entwicklung fördern? Aber auch die Verbundenheit mit dem Unternehmen oder der Organisation ist für die positive Stimulierung des Bedürfnisses nach Zugehörigkeit notwendig. In beiden Fällen ist es hilfreich, die strategischen Ziele soweit runter zu brechen, dass der Beitrag des Einzelnen sichtbar wird.

Fairness & Angemessenheit

Es versteht sich eigentlich von selbst, dass ich als Führungskraft mit meinen Mitarbeitenden fair umgehe. An dieser Stelle kommen die Schwierigkeiten der Kommunikation ins Spiel. Wenn ich etwas mit einer bestimmten Absicht kommuniziere, dann kann das beim Gegenüber komplett anders ankommen. Das merke ich als Führungskraft eigentlich nur, indem ich regelmäßige Dialoge führe und dabei ebenfalls um Feedback bitte. Generell ist es hilfreich, getroffene Entscheidungen zu begründen und die Hintergründe darzulegen. Dies erhöht die Glaubwürdigkeit und schafft Vertrauen. Eine gewisse Empathie ist ebenfalls förderlich, da an der Reaktion eines Menschen abgelesen werden kann, ob er sich fair behandelt fühlt. Der Mensch strebt nach Kohärenz und reagiert irritiert, wenn diese nicht vorhanden ist [Mourlane D.,2015]. Nicht nur in der Rolle der Führungskraft sollte Wort und Tat zusammenpassen.

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Das sind hehre Anforderungen an Führungskräfte und es gibt Methoden z.B. aus dem Lean Management und der Agilen Führung, die den Führungskräften dabei helfen können, diesen gerecht zu werden. Das Schöne dieser psychologischen Grundbedürfnisse ist, dass sie universell gelten. Das bedeutet, dass auch jede Führungskraft diese Bedürfnisse hat (vorausgesetzt, die Ausprägung ist im normalen Bereich). Damit kann die einfache Erinnerung „Behandle Deine Leute so, wie auch Du behandelt werden möchtest“ [Hunter J.C., 1998] sehr hilfreich sein. Die wirkliche große Veränderung ist die Rolle, die die Führungskraft einnimmt. Vom Manager zum Leader. Von jemandem, der plant, budgetiert und Stellen besetzt, Kontrolle ausübt und Probleme löst hin zu jemandem, der die Richtung vorgibt, die Mitarbeiter danach ausrichtet, sie motiviert und inspiriert [Kotter J. P.,1990]. Mehr noch, die Führungskraft geht in die Haltung des Dienenden, der die eigene Rolle als Unterstützer sieht, als Coach und Richtungsweiser.  „Die Führungskraft der Zukunft ist kein Häuptling mehr, sondern ein Indianer“ [Hofert S., 2016]. Leadership ist in einer Welt der Unsicherheit und des Umbruchs einer der zentralen Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum [Schnorrenberg L.J. et al., 2014]. Oder anders ausgedrückt – die Führungskraft kann durch Wahrnehmung einer bestimmten Rolle Wertschöpfung durch Wertschätzung erzeugen.

Liebe Leser, ich hoffe, Ihnen hat dieser Artikel gefallen. Die Klarheit über die psychologischen Grundbedürfnisse hat mir persönlich und als Führungskraft viel gebracht. Falls Ihnen aus Ihrem Umfeld Beispiele einfallen – über Rückmeldungen würde ich mich sehr freuen.

Ihre Sonja Diekmann

Literatur:

  • Drath K.: Neuroleadership – Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können. Haufe 2015.
  • Frey B.S., Osterloh M.: Managing Motivation, Gabler 2000.
  • Hofert S.: Agiler führen-Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer 2016
  • Hunter J.C.: The Servant – a simple story about the true essence of leadership. Crown Business 1998.
  • https://www.effektive-fuehrung.de/
  • Kotter J.P.: A Force for Change – How Leadership differs from Management. Free Press 1990.
  • Mourlane D.:emotional leading – Die Kunst sich und andere richtig zu führen. Dtv premium 2015.
  • Peters T. u. Waterman R.: In search of excellence. Profile Books 2015.
  • Schnorrenberg J.L. et al.: Servant Leadership-Prinzipien dienender Führung in Unternehmen. Erich Schnidt Verlag 2014.