Enabling Leadership – auf dem Weg zu mehr Eigenverantwortung

In den letzten Jahren wurden Führungskräfte immer häufiger mit neuen Leadership Begrifflichkeiten  konfrontiert: Lean Leadership, um effizienter zu werden, Agile Leadership, um flexibler zu werden,  und nicht zu vergessen Transformational Leadership, um Mitarbeiter durch die ständig anfallenden Veränderungen zu führen.

In der Arbeit mit Führungskräften zu diesen Themen ist mir mehr als einmal aufgefallen, dass diese zunehmend durch die verschiedenen Begrifflichkeiten verwirrt sind. Im Rahmen eines Führungskräfte Workshops nutze ich daher intuitiv den Begriff Enablen (Befähigen), um zu verdeutlichen, um was es im Kern geht. Dieser Begriff schuf sofort ein Grundverständnis zwischen den Führungskräften.

Denn um was geht es bei den genannten Führungsstilen – was ist der gemeinsame Nenner?

Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu steigern – damit Organisationen effektiver, effizienter und flexibler werden können.  Dabei benötigen Mitarbeiter Unterstützung – Befähigung.

In Zeiten von Corona brauchen wir auf der einen Seite mehr Eigenverantwortung. Vielen Mitarbeitern fehlen die Strukturen, wenn sie remote arbeiten. Weiterhin kann die Ablenkung im Homeoffice wesentlich höher sein, zumindest, wenn die Kinderbetreuung parallel läuft.

Um in die Verantwortung zu gehen, brauchen wir allerdings in erster Linie ein gesundes Selbstbewusstsein. Doch gerade in Zeiten der Veränderung spüren wir Verunsicherung – bei disruptiven Veränderungen um so mehr.

Daher fokussiert dieser Artikel auf „Enabling Leadership in Zeiten von Corona“. Was kann ich als Führungskraft tun, um meine Mitarbeiter zu unterstützen, in einer Zeit, in der wir zum Teil nur über den Bildschirm oder per Telefon miteinander kommunizieren können?

Um diese Frage zu beantworten macht es Sinn, in die Reflexion zu gehen und uns zu fragen, was wir uns (wahrscheinlich alle) in diesen Zeiten wünschen. Spontan würde ich antworten:

Mut, Zuversicht und Halt.

Machen Sie Mut und fördern Sie die Zuversicht, indem Sie

  • konsequent nach vorne schauen. „Sobald das hier vorbei ist, machen wir …“
  • Sprechen Sie über die Chancen der Corona Krise – „Was können / dürfen wir jetzt lernen…“
  • Und ganz pragmatisch für diejenigen im Team, die sich vielleicht mit den virtuellen Tools nicht so wohl fühlen. Machen Sie kleine Videos mit dem Handy, um etwas zu erklären, zeigen Sie, dass auch Sie im Lernmodus sind und berichten Sie von Ihren „Fehlern“ – das öffnet den Raum, um Hilfe zu bitten.

Geben Sie Halt und fördern Sie die Zugehörigkeit zum, indem Sie

  • Strukturen schaffen, indem Sie Routinen etablieren. Feste Zeiten für Teammeetings, Workshops etc.
  • Virtuelle Kaffeepausen oder Afterwork Drinks einbauen, in denen es nicht um die Arbeit geht, sondern Raum bieten für den persönlichen Austausch
  • Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und berichten Sie, wie Sie sich fühlen – ehrlich und authentisch
  • Nutzen Sie die Gelegenheit, dass sich die Teammitglieder besser kennen lernen – dazu muss man nicht bis zum nächsten Teamworkshop warten. Aktivitäten wie 2 Wahrheiten, 1 Lüge etc. sind virtuell ebenfalls möglich 😉
  • Nutzen Sie ein Stimmungsbarometer (z.B. ein Mood Meter), um die Stimmung abzufragen
  • Nutzen Sie die Zeit (wenn Sie sie haben), um die Teamentwicklung voranzutreiben. Das fördert den Zusammenhalt. Diskutieren Sie ihre Teamwerte und ihre Bedeutung. Definieren Sie ihre Teamregeln (evt. bezogen auf die virtuelle Arbeitsweise).

Und das Wichtigste: Seien Sie da. Seien Sie telefonisch erreichbar und signalisieren Sie Ihre Unterstützung „wie kann ich Dir jetzt helfen“, „was kann ich tun, damit …“. Echtes Interesse ist auch per Telefon und Videokonferenz spürbar.

Dies sind nur ein paar Gedanken von meiner Seite. Welche Erfahrungen machen Sie als Führungskraft oder Mitarbeiter? Haben Sie Ergänzungen, Anmerkungen? Ich bin gespannt.