Transformation der Rolle der Führungskraft

Im letzten Artikel habe ich beschrieben, welches Potential darin liegt, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter ihr volles Potential einbringen können. Dies wirkt sich zum einen positiv auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern aus, zum anderen können Unternehmen das volle Potential dieser ausschöpfen. Also eine Situation, die sehr erstrebenswert erscheint. Und trotzdem scheint es nicht so einfach zu sein, dies zu erreichen. Darauf möchte ich in diesem Artikel näher eingehen. Das verbindende Element ist die Führungskraft. Diese sollte, um das volle Potential ihrer Mitarbeiter für das Unternehmen nutzbar zu machen, deren Motive, Werte, Stärken und Potentiale kennen. Und im Idealfall diese den anfallenden Aufgaben zuordnen. Doch sehen sich bereits alle Führungskräfte in dieser Rolle? Und sind bereits alle Führungskräfte dafür geeignet?

Entscheidend ist die Einstellung

Wenn die Befähigung der Mitarbeiter im Fokus der Führungsarbeit liegt bedeutet dies einen Shift von „Macher“ zu „Befähigender“ von „Ansagen machen“ zu „Fragen stellen“ und vom „Einfordern zum Dienen“, eine Transformation in Richtung Servant Leadership. Unternehmen, die diese Veränderung angestoßen haben, berichten davon, dass im Zuge der Transformation viele Führungskräfte das Unternehmen verlassen haben. Diese Veränderung kann für Führungskräfte einschneidend sein, weil es nicht darum geht, eine neue Fähigkeit zu erlernen, sondern eine ganz andere Einstellung zu dem Thema Führung zu bekommen. Dabei steht folgende Frage im Vordergrund: wie sehe ich meine Rolle als Führungskraft? Und aus welchem Grund bin ich überhaupt Führungskraft geworden? Welche Motive liegen dahinter? Diese Fragen sind erfahrungsgemäß selbst von erfahrenen Führungskräften nicht immer leicht zu beantworten. Oft erlebe ich, dass Führungskräfte selber erstaunt sind, dass sie sich diese Frage noch nie gestellt haben. Man entscheidet sich für eine Rolle, in der man viel Verantwortung übernimmt, ohne sich bewusst zu werden, warum man dies möchte? Jetzt könnte man sich fragen, warum Führungskräfte so wenig reflektieren, doch werden diese Fragen denn wirklich gestellt, wenn in einem Unternehmen der Experte zur Führungskraft entwickelt wird, weil er sich in seinem Job bewiesen hat, und er „den nächsten Schritt“ machen müsste? Oder anders formuliert, haben die existierenden Prozesse und Systeme in den Unternehmen diese Reflexion unterstützt oder angetrieben? Wieviel Wert wurde auf die Qualifizierung als Führungskraft im Vergleich zur fachlichen Expertise gelegt? Im Zuge einer Transformation macht es Sinn, auch diese Systeme und Prozesse zu hinterfragen.

Kein leichter Weg

Kommen wir zurück zu der Transformation der Führungsrolle. Um herauszufinden, ob die eigene Einstellung zu einer solchen Führungsrolle passt, lohnt es sich, die eigenen Motive zu hinterfragen. Möchte ich Macht ausüben? Wenn ja, was genau ist mir daran wichtig? Ist das der Wunsch Kontrolle über andere Menschen zu haben oder eher das Bedürfnis, etwas zu bewegen. Im ersten Fall könnte die Transformation Richtung Servant Leadership schwierig werden.

Und dann werden auch Coachings und Trainings nicht greifen, denn erst kommt das Wollen, und dann das Können. Im Zuge der Transformation ist es also empfehlenswert, den Führungskräften zu helfen, in Anlehnung an das Lernmodell von einer unbewussten zu einer bewussten Einstellung zu kommen, also Transparenz über Motive und Werte zu erarbeiten. Und erst im zweiten Schritt Coachings und Trainings anzubieten, um entsprechende Techniken zu erlernen. Viele Führungskräfte identifizieren sich stark mit ihrer Rolle als Führungskraft. Durch die Änderung der Anforderung an die Rolle der Führungskraft wird für diese Führungskräfte in Frage gestellt, was bislang darunter verstanden wurde. Und einige fühlen sich in ihrer Identität hinterfragt. Daher kann diese Transformation für einige Führungskräfte ein steiniger Weg sein. Und trotzdem ist sie aus verschiedenen Gründen dringend notwendig.

Unsere Welt verändert sich – VUCA und andere Herausforderungen

Es geht nicht nur darum, das Potential der Mitarbeiter noch besser auszuschöpfen. Unsere Welt wird zunehmend komplexer. Vom amerikanischen Militärcollege wurde der Begriff VUCA geprägt, der umschreibt, dass unser Umfeld zunehmend volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig wird und bezieht sich auf die Realisierung, dass es damit für Führungskräfte immer schwieriger wird, Entscheidungen zu treffen. Die Zeiten, in denen eine Führungskraft alle Zusammenhänge kannte und die jahrelange Erfahrung der Garant für gute Entscheidungen war, sind vorbei. Dazu sind die Veränderungen im Umfeld zu rasant. Daraus resultiert die Notwendigkeit, Verantwortung zu streuen und an die Mitarbeiter und Teams abzugeben, die in ihrem Umfeld die fachlichen Experten sind und diese zu befähigen.

Eine weitere Notwendigkeit für die Transformation der Rolle der Führungskraft resultiert aus dem Fachkräftemangel. Durch diesen bedingt, müssen sich quasi nicht mehr die Fachkräfte bewerben, sondern Unternehmen um Fachkräfte werben. Mit dem Wechsel auf eine jüngere Generation kommt auch ein Wechsel in den Wertevorstellungen. So stehen zum Beispiel Flexibilität, Entwicklung und Sinnstiftung wesentlich höher im Kurs als monetäre Belohnungssysteme. Diese Entwicklung bedingt nicht nur eine Transformation in punkto Führung sondern auch der begleitenden Personalprozesse.

Nun ist die Welt nicht nur schwarz und weiß. Auch Mitarbeiter z.T. älterer Generationen haben diese Wertevorstellungen und es gibt sehr viele Führungskräfte, die auch bisher ihre Rolle im Sinne des Servant Leaders verstanden haben. Durch die genannten Gründe sind wir nur momentan in einer Situation, in der diese Interpretation der Rolle der Führungskraft nicht per Zufall sondern per Definition erfolgen muss.

Liebe Leser, wir leben in spannenden Zeiten. Wir werden in den nächsten Jahren viele Veränderungen erleben und durchleben. Falls Sie Ihre eigenen Erfahrungen teilen möchten, ich freue mich auf Ihre Rückmeldung.

Ihre Sonja Diekmann