Agilität – Survival of the Fittest im 21. Jahrhundert

Survival of the Fittest – Charles Darwin verwendete diese Aussage um zu betonen, dass die Spezies einen natürlichen Vorteil hat, die den höchsten Grad der Anpassung an die Umwelt zeigt. Überträgt man diese Aussage in die heutige Zeit kann man sagen, dass die Individuen, Teams und Organisationen einen Vorteil haben werden, die ein hohes Maß an Agilität zeigen.

Was hat sich geändert?

Agilität – die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren.  Diese Fähigkeit ist erforderlich, um mit den Veränderungen umzugehen, die das Leben für jeden von uns parat hält. Veränderungen sind an sich die einzige Konstante im Leben, also was hat sich geändert? In seinem Buch „The Future of Work“ beschreibt Jacob Morgan drei mögliche Ursachen: Zum einen hat sich die Geschwindigkeit der Veränderungen verändert. Zweitens ist die gesamte Welt verbunden, Informationen fließen ohne Limitation. Als dritten Grund nennt er die Vielzahl an bahnbrechenden Innovationen, die dazu führen, dass sich ganze Industrien neu sortieren müssen, da die bisherigen Business Modelle nicht mehr gültig sind [Morgan J., 2014].

Ein agiles Mindset

Um unter diesen Umständen als Unternehmen konkurrenzfähig zu bleiben, braucht es eine hohe Anpassungsfähigkeit – Agilität. Bei dem Begriff Agilität denken wir häufig an die Softwareentwicklung, Begriffe wie Scrum, Sprints etc. kommen uns in den Sinn und der eine oder andere mag sich denken, dass diese Methoden im Umfeld der Softwareentwicklung ihre Berechtigung haben, aber nicht ohne weiteres auf den eigenen Arbeitsbereich adaptiert werden können. Doch der Begriff Agilität beschreibt weitaus mehr als Methoden und Herangehensweisen. Agilität beschreibt ein ganz bestimmtes Mindset – eine Kultur mit definierten Führungsschwerpunkten. Dabei steht zum einen die Eigenverantwortung im Fokus. Zum anderen die Voraussetzung – eine Vertrauenskultur. Ohne diese Kultur des Vertrauens wird es für die Mitarbeiter schwierig, in die Eigenverantwortung zu gehen. Wie entwickelt sich eine Vertrauenskultur? Der Führungsstil ist von entscheidender Bedeutung. Führung ist nicht länger die managende, vorgebende und tonangebende, sondern eher die coachende, unterstützende und fragende Funktion. „Die Führungskraft der Zukunft ist kein Häuptling mehr, sondern ein Indianer“ beschreibt Svenja Hofert diesen Unterschied sehr treffend [Hofert, S. 2016].

Souveränität ist erforderlich

Dafür ist ein Führungsverständnis erforderlich, welches nicht allen Führungskräften vertraut ist. Voraussetzung für diese Art der Führung ist eine hohe Souveränität, da sich die Führungsrolle nicht mehr länger aus Funktionsbeschreibungen, Organigrammen und Hierarchien definiert. Dies kann bei einigen Führungskräften zu Verunsicherung führen.  Und es ist auch nicht so, dass eine agile Führungskraft sich als Teil des Teams in die Reihen der Teammitglieder einreiht, und sich komplett aus der Führungsrolle zurückzieht. Die Schwerpunkte der Führung verändern sich lediglich. So ist Führung auf jeden Fall notwendig, um „die Richtung der Bewegung vorzugeben“ [S. Hofert 2016]. Auch wenn die Ziele in einer agilen Welt variable sein können, so wird eine klare Vision doch immer wichtiger. Aus dieser leitet sich ab, wie priorisiert werden kann. Eine weitere wichtige Aufgabe der agilen Führungskraft ist die Beschreibung von Rollendefinitionen mit konkreten Verantwortlichkeiten (EOA = ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung). Grundl und Schäfer gehen in dem Buch Leading Simple auf dieses Thema intensiv ein. Sie postulieren, dass Menschen ohne eine genaue Aufgabe keine Resultate erzielen und ohne Resultate können sie sich nicht selber überprüfen, wachsen und mit sich selber zufrieden sein [Grundl, B., Schäfer, B. 2017]. Da ein agiles Arbeiten nicht nur auf Seiten der Führungskräfte Souveränität erfordert, ist dies ein wichtiger Punkt, den es bei der Einführung agiler Strukturen zu beachten gilt. Denn was nicht zu vergessen ist, agile Strukturen erfordern auch von den Teammitgliedern eine erhöhte Souveränität. Mitarbeiter benötigen eine gewisse Sicherheit. Diese kann dadurch erzeugt werden, indem klare Vorgaben im Sinne von Leitplanken gemacht werden. Ist die Führungskraft nun ein „Indianer“, so kann dies bei einigen Mitarbeitern, die dieses Sicherheit benötigen im ersten Moment zu Verunsicherung führen. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Entwicklung einer agilen Organisation eine kulturelle Transformation benötigt, da sich nicht nur das Selbstverständnis der Führungskräfte grundlegend verändert. Es ist ebenso erforderlich, dass Führungskräfte neue Fähigkeiten z.B. in punkto Fragetechniken entwickeln und Strukturen (Leitplanken) schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, nach und nach mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.

Liebe Leser, mich persönlich fasziniert das Thema Agilität – ich hoffe, Ihnen geht es genauso. Falls Sie Ergänzungen oder Feedback haben, freue ich mich auf Ihre Kommentare.

Ihre Sonja Diekmann